IDEO CEO蒂姆·布朗:企业实现“设计驱动型增长”五大行为方式

在当今最成功的公司中,如Airbnb和耐克,他们的CEO也同时是设计师。如苹果、3M、百事等行业领袖企业,他们的掌舵者中都有极具影响力的首席设计官。把设计作为重中之重,不只意味着满足消费者的各种炫幻需求,更是这些企业在市场中脱引而出和实现差异化主要要素。当然,不是只有艺术背景出身的人才能有创意,身兼设计师的CEO或首席设计官也可以帮助机构变得更有创意,但公司只有在各个层面上都带着设计的理念做事,才能将设计和创新转化成真正的竞争力。

以人为本的设计师有一个共同的特质:他们喜欢问问题,问非常多的问题。保持谦逊好奇的姿态,能培养你的同理心,让你站在顾客的角度去看待他们的需求和期望;经常与设计对象接触交流,有助于形成一个有效的反馈机制。当然,每次都进行一对一对话是不现实的。要拓展好奇心,就要设计一种严谨而人性化的算法来收集和分析数据。

设计师永远不会只停留在一张草图上。对企业来说也是同样的道理。同时“画出”或测试多个创意的商业性和需求性,这可以说是一项非常关键的技能。我们有一套叫Creative Difference 的工具,用于帮助企业测试团队的效能和创新力。在收集和分析了一定的数据后,我们发现,那些同时探索和反复完善5个或5个以上解决方案的团队,他们成功推出的方案数量会多出一半。像设计师一样地探索尝试,意味着不仅要注重聚合思维,更不能忽视发散思维的重要价值。

Creative Difference是一款用于帮助领导者构建创新组织的数据驱动工具

设计师不相信孤独天才的神话。要找到突破性的创意,就要在各专业领域间开展通力协作。如今,挑战远不止是促进企业各部门的对话。为了预测未来的颠覆性方案,就必须善于跨界思考。这是企业避免犯一个常见错误的唯一途径,这个常见错误就是狭隘地界定竞争格局(比方说,谁会料到像谷歌这样的搜索引擎会成为媒体产业广告收益的最强劲敌? )。对于CEO来说,这可能意味着要寻求企业核心业务以外的合作关系或投资,也可能意味着要从其它行业领域广纳贤才。打破孤立的工作方式,也就打开了更大的可能,要善于从意想不到的地方汲取知识。

讲故事虽不属于设计师的专业范畴,却是一项必不可少的技能。创意若不能变得生灵活现,便会葬送在报事贴上。讲述一个精彩的故事,调动身边的资源网络来改善创意,尽可能把创意散播到企业的各个角落。不要只在团队内部冥思苦想,这样只会加速创意消亡。要是创意最开始来自一位没多大远见的领导,那么一个巧妙的做法就是迅速指定一名善于造势的产品负责人来推动创意。越早找到这样一位善于引发热情、为创意造势的负责人,创意的存活几率也就越大。我们从Creative Difference收集的数据显示,如果企业领导和产品负责人能形成明确一致的目标,那么成功落实的创意就会增加20%。

设计驱动型企业深谙多多益善的道理。如果一开始就创意过剩,那么可以牺牲一小部分创意,免得在茫茫的创意海洋中难以自拔。像宜家这样的公司,每年都会推出大量新品,他们对这种推新速度早已习以为常。由于新产品营收占全公司营收的30%,他们根本没时间吝啬创意。要支撑如此大的体量,就要发挥以上提到的所有行为特质,形成一个快速设计流程,不断地制作早期模型,在市场中验证和收集反馈,并做出快速响应。

最后提醒一点:如果这些重要的特质是由企业机器至上而下的又一个政策或员工手册, 它们的价值就会很有限了。营造以设计为主导的企业文化,靠的是循循善诱、稳扎稳打。创新领导者可以从扮演“园丁”的角色入手,这个角色要求他们必须奠定一个共同的目标,一个能够在企业内生根发芽的目标。一旦播下了目标的种子,各种聪明的点子就会自然而然地在各个角落发芽。每个人都必须理解企业立足于世的初心,这个初心必须超越盈利本身,并且必须是追求非凡卓越,也就是为满足人们的真正需求而创造。

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